Как устроен трекинг

Как устроен трекинг

Немного о том, как устроен трекинг. Другим трекерам полезно в качестве обмена методиками, а командам, собирающимся ко мне в индивидуальный трекинг — для понимания, что их ждет.

Трекер встречается с командой стартапа примерно раз в неделю (в начале чаще, потом может быть реже) и помогает команде бежать быстрее, сфокусироваться на главном, понять, что она делает, чего не надо делать, помогает находить решения наиболее актуальных проблем. Программа трекинга может проходить в акселераторе (например, во ФРИИ), а может быть индивидуальной.

Для начала, я прошу компанию, идущую ко мне в трекинг, подготовить некоторое количество материалов:

  • Презентация компании;
  • Lean Canvas;
  • Трекшн карта;
  • ДДС за последний год и прогноз ДДС на год вперед;
  • Продажная воронка для В2В, доступ в Google Analytics и основные метрики (CPA, конверсии, ARPPU) для В2С;
  • Маркетинговые материалы (продающие презентации, письма, скрипты и т.п.).

В акселераторе все чуть иначе — там вначале идет стартовое обучение, на котором часть этих инструментов уже используется, да и с командами есть время чуть-чуть познакомиться. А в индивидуальном трекинге подготовить все эти материалы крайне полезно и самой команде, и мне легче с этим стартовать.

Дальше, в течение первых 1-2 встреч решаются следующие задачи:

  1. Пройти по трекшн-карте, продиагностировать, показать узкие места — и вернуть команду в customer development. Команд, честно прошедших customer development, на рынке почти нет, поэтому возвращать надо практически всех. По результатам — выгнать в поле. Идите продавать и разговаривать с клиентами. Лично. Даже если у вас B2C-проект.
  2. Проверить, настроена ли аналитика, знает ли команда свои цифры, запустить процесс внедрения аналитики. Посчитать или смоделировать юнит-экономику.
  3. Обсудить цели на трекинг, сфокусировать команду на выход в точку безубыточности, развеять иллюзии про инвестиции, если таковые есть. Подкорректировать уровень амбиций (иногда поднять, иногда приземлить, зависит).
  4. Ключевая задача — как первой встречи, так и остальных — идентифицировать узкие места и сфокусировать команду на них. Для этого используется трекшн-карта, юнит-экономика и чутье трекера. Мы видим много команд, знаем и чувствуем, что в бизнесе больше всего болит. И можем помочь именно это починить.

    Дальше все встречи строятся примерно по одной схеме. В ходе встречи идентифицируются проблемы и узкие места, ищутся способы решения и формируется план действий. После каждой встречи команда должна написать ее резюме, в котором фиксируется, что обсуждали, что поняли, и что запланировали. На следующей встрече нужно по этому резюме проверить, что из запланированного сделано, а что нет, и почему.

    Для определения узких мест и поиска решений у каждого трекера есть свой набор инструментов. Минимальный набор, на мой взгляд, следующий:

    • юнит-экономика;
    • трекшн-карта;
    • ДДС;
    • пользовательские сценарии и игровые циклы;
    • продающие тексты, лендинги, презентации
    • воронки
    • CRM-система
    • канбан-доски, issue tracker’ы и прочие системы управления потоками работ.

    а также знание рынка, контакты и связи самого трекера.

    В процессе работы трекер должен постоянно удерживать баланс между вопросительной и директивной формами коммуникации. В обычном коучинге почти вся работа происходит в формате вопросов, коуч не должен привносить в ситуацию клиента своего собственного содержания. А трекер — одновременно еще и консультант. Он обладает опытом, экспертизой и прикладными методиками, использование которых бывает директивным. Рынок устроен вот так, а делать надо вот это — иди и делай. Зачастую, трекер просто лучше знает. Но очень важно ограничить использование директивной коммуникации теми ситуациями, когда без нее никак не обойтись. Трекер — не начальник. Это ваш бизнес, финальная ответственность за результат — только ваша.

    Кроме функциональных процессов, узкие места могут быть и в зоне человеческих отношений. Мотивация, распределение ответственности, договоренности и отношения между фаундерами, согласованность целей и видения будущего. Со всем этим тоже надо работать, хотя формальных инструментов, которые можно было бы использовать, тут гораздо меньше. Основные зоны, на которые я стараюсь обращать внимание — внутренняя и внешняя коммуникация. Если коммуникация между членами команды или между командой и рынком нарушена, бизнес ждут большие неприятности. Коммуникация с рынком — это customer development, нужно выгнать стартаперов в поле продавать. А коммуникацию друг с другом, отношения в команде можно улучшать только одним методом — при помощи говорения ртом. Этому тоже учим.

    Так что, если вы интернет-стартап с выручкой от 500К в месяц — приходите, вам это все будет полезно. Если у вас нет выручки, и вы жжете инвестиционные деньги — тоже приходите, хотя я, конечно, люблю, когда результаты можно пощупать. Так что выручка всяко приятнее. Да и вам тоже.